Unternehmer über Limit

WTF passiert eigentlich, wenn das eigene Unternehmen wächst

und man selbst aber mit den alten Strategien weiterarbeitet?

Am Anfang funktioniert es hervorragend. Man entscheidet schnell. Man kennt jeden Kunden. Man löst Probleme selbst. Man kontrolliert Rechnungen, Angebote und Mitarbeiter. Man springt ein, wenn irgendwo etwas schiefläuft. Niemand kennt das Unternehmen so gut wie der Gründer. Genau diese Fähigkeiten können ein Unternehmen groß machen.

Und irgendwann können genau dieselben Fähigkeiten anfangen, es klein zu halten.

Das ist eine der paradoxesten Situationen des Unternehmertums: Der Mensch, der das Unternehmen aufgebaut hat, wird selbst zu dessen Engpass.

Klingt nach Managementliteratur? Psychologisch wird´s wesentlich interessanter.

Das Peter-Prinzip ohne Beförderung

Das bekannte Peter-Prinzip besagt vereinfacht: Menschen werden innerhalb einer Hierarchie so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, deren Anforderungen ihre Fähigkeiten übersteigen.

Bei Selbstständigen und Unternehmern funktioniert das (logisch) anders. Sie werden nicht befördert. Das Unternehmen verändert sich unter ihnen. Aus einem guten Handwerker wird plötzlich ein Arbeitgeber. Aus einer hervorragenden Köchin eine Unternehmerin mit 25 Mitarbeitern. Aus einem erfolgreichen Berater wird jemand, der verkaufen, führen, kalkulieren, delegieren und strategisch denken muss.

Niemand hat ihn gefragt, ob er diese neue Rolle eigentlich beherrscht. Das Unternehmen wächst – und damit wächst die Aufgabe. Doch der Unternehmer arbeitet häufig weiter wie bisher. Mehr Einsatz. Mehr Stunden. Mehr Kontrolle. Das funktioniert erstaunlich lange - Bis es nicht mehr funktioniert.

Gestern Erfolgsrezept. Heute Problemfall.

Der amerikanische Organisationsforscher Larry Greiner beschrieb bereits in den 1970er-Jahren ein bemerkenswertes Muster: Wachstum erzeugt seine eigenen Krisen. Was ein Unternehmen durch eine Phase gebracht hat, reicht für die nächste häufig nicht mehr aus. Improvisation funktioniert hervorragend mit fünf Mitarbeitern.

Mit fünfzig wird sie Chaos.

Persönliche Kontrolle kann am Anfang Qualität sichern. Später verhindert sie Delegation. Schnelle Entscheidungen des Eigentümers machen ein junges Unternehmen beweglich. Wenn irgendwann jede Entscheidung über denselben Schreibtisch laufen muss, wird genau diese Geschwindigkeit zur Bremse.

Das Problem liegt also nicht unbedingt darin, dass jemand etwas falsch macht.

Manchmal macht jemand zu lange das Richtige.

„Ohne mich funktioniert es nicht.“

Der Managementforscher Ichak Adizes beschreibt eine typische Entwicklungsfalle als „Founder’s Trap“. Das Unternehmen ist enorm stark mit der Person seines Gründers verbunden. Er kennt alles. Er entscheidet alles. Er löst alles. Das fühlt sich lange nach Kompetenz an. Und häufig ist es Kompetenz. Doch irgendwann entsteht eine gefährliche

Gleichung:

Unternehmen = Unternehmer.

Dann kann Wachstum nur noch so schnell stattfinden,

wie dieser eine Mensch denken, entscheiden, kommunizieren und arbeiten kann.

Es entstehen typische Sätze:

„Das mache ich lieber selbst.“

„Bis ich das erklärt habe, habe ich es dreimal erledigt.“

„Niemand macht das so wie ich.“

„Meine Mitarbeiter übernehmen einfach keine Verantwortung.“

„Ich finde keine guten Leute.“

„Für Strukturen habe ich gerade keine Zeit.“

Jeder einzelne dieser Sätze kann sachlich richtig sein.

Problematisch wird es, wenn daraus über Jahre eine Lebensform entsteht.

Denn irgendwann lautet die eigentliche Frage nicht:

Warum übernehmen die anderen nicht mehr Verantwortung?

Sondern:

Was müsste ich verändern, damit andere überhaupt Verantwortung übernehmen können?

Und das ist unangenehmer. Weil die Frage plötzlich nicht mehr auf die Mitarbeiter zeigt. Sondern auf einen selbst.

Selbstständig oder selbst gefangen?

Michael E. Gerber beschrieb in seinem Buch „The E-Myth“ eine weitere klassische Falle. Viele Menschen gründen ein Unternehmen, weil sie etwas besonders gut können. Kochen. Fotografieren. Therapieren. Programmieren. Verkaufen. Beraten. Bauen.

Doch etwas gut zu können und ein Unternehmen zu führen,

das diese Leistung verkauft, sind zwei völlig verschiedene Tätigkeiten.

Der gute Koch besitzt noch lange kein Talent für Personalführung.

Die hervorragende Therapeutin ist nicht automatisch eine gute Unternehmerin.

Der brillante Techniker muss kein guter Geschäftsführer sein.

Gerber unterscheidet deshalb sinngemäß drei Rollen:

1. Den Fachmann 2. Den Manager und 3. Den Unternehmer

Bei vielen Selbstständigen gewinnt dauerhaft der Fachmann.

Sie arbeiten im Unternehmen, aber kaum am Unternehmen.

Und schaffen sich dadurch keinen Betrieb, der zunehmend unabhängig von ihnen funktioniert. Sie schaffen sich einen Arbeitsplatz. Nur mit einem kleinen Unterschied. Sie sind Arbeiter und Chef in einer Person.

Irgendwann geht die Rechnung nicht mehr auf

Die typische Reaktion auf Überforderung lautet erstaunlich oft: mehr arbeiten.

Noch früher anfangen.

Noch später aufhören.

Noch einen Samstag.

Noch rasch die Mails am Abend beantworten.

Noch schnell die Präsentation selbst korrigieren.

Noch einmal beim Mitarbeiter nachfragen.

Das kann kurzfristig funktionieren.

Langfristig entsteht daraus etwas, das ich in meiner psychotherapeutischen Arbeit immer wieder in unterschiedlichen Formen erlebe: Menschen, deren äußere Leistungsfähigkeit erstaunlich lange verdeckt, dass innerlich längst etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist. Und nicht immer handelt es sich um Burnout.

 Manchmal ist es chronische Gereiztheit. Manchmal Schlaflosigkeit. Manchmal das Gefühl, ständig unter Strom zu stehen. Manchmal die Unfähigkeit, im Urlaub tatsächlich Urlaub zu machen.

 Oder dieses eigenartige Gefühl, das viele leistungsorientierte Menschen kennen - Eigentlich läuft alles - Nur macht es kaum noch Freude.

Ständig unter Strom

Bei Unternehmern wird Belastung gerne rein quantitativ betrachtet.

Zu viele Stunden.

Zu wenig Urlaub.

Zu wenig Schlaf.

Entscheidend ist häufig die permanente Verantwortlichkeit.

Ein Angestellter kann den Arbeitsplatz verlassen.

Ein Unternehmer nimmt sein Unternehmen im Kopf mit.

Liquidität.

Mitarbeiter.

Kunden.

Steuern.

Investitionen.

Beschwerden.

Der Auftrag, der vielleicht kommt.

Und der Auftrag, der hoffentlich nicht wegfällt.

Dazu kommt eine besondere Form von Einsamkeit.

Einsamkeit

Je weiter oben jemand in einem Unternehmen steht, desto weniger Menschen gibt es, mit denen er wirklich offen sprechen kann. Mit Mitarbeitern kann man nicht alles besprechen. Mit Kunden schon gar nicht. Zu Hause möchte man irgendwann nicht mehr über die Firma reden.

Und unter Unternehmern zeigt man vorzugsweise, was funktioniert.

So entsteht eine interessante Situation: Jemand ist den ganzen Tag von Menschen umgeben – und hat trotzdem niemanden, mit dem er über die Dinge spricht, die ihn tatsächlich beschäftigen.

Kontrolle hat Geschichte

Hier endet die Managementliteratur. Und hier beginnt für mich der psychotherapeutisch interessante Teil.

Warum fällt Delegieren manchen Menschen so schwer?

Warum bedeutet ein Fehler eines Mitarbeiters für den einen schlicht einen Fehler – und für den anderen beinahe persönlichen Kontrollverlust?

Warum kann jemand ein Unternehmen mit Millionenumsatz führen und gleichzeitig kaum ertragen, dass eine Rechnung ohne seine Zustimmung verschickt wird?

Warum müssen manche Menschen unersetzlich bleiben?

Das sind nicht nur organisatorische Fragen. Kontrolle kann Sicherheit geben.

Leistung kann Selbstwert stabilisieren. Unentbehrlichkeit kann Bedeutung vermitteln. Arbeit kann verhindern, dass man sich mit anderen Lebensbereichen beschäftigen muss. Und permanenter Stress kann sogar vertrauter sein als Ruhe.

Dann wirkt der klassische Ratschlag „Du musst halt mehr delegieren“ ungefähr so wie der Hinweis an einen Menschen mit Flugangst, er solle sich im Flugzeug einfach entspannen.

Erfolg schützt nicht vor Überforderung

Gerade erfolgreiche Unternehmer haben dabei ein besonderes Problem.

Ihre bisherigen Strategien wurden jahrelang belohnt. Einsatz wurde zu Umsatz.

Kontrolle führte zu Qualität. Perfektionismus verhinderte Fehler. Durchhaltevermögen rettete schwierige Situationen. Warum sollte man etwas ändern, das funktioniert?

Weil Strategien keinen absoluten Wert haben. Sie funktionieren in bestimmten Situationen. Und verlieren ihre Funktion, wenn sich die Situation verändert.

Ein Psychologe würde vielleicht von einer erfolgreichen Anpassung sprechen, die irgendwann unflexibel geworden ist. Ein Unternehmer würde wahrscheinlich sagen:

So haben wir das immer gemacht.

Drei Möglichkeiten

Wenn ein Unternehmen an die Grenze seines Gründers stößt,

gibt es grundsätzlich drei Wege.

1.Der Unternehmer kann versuchen, noch mehr zu leisten. Das funktioniert eine Zeit lang.

2.Er kann Strukturen aufbauen, Verantwortung verteilen und akzeptieren, dass andere manches anders machen als er.

3.Oder er kann sich selbst weiterentwickeln.

In der Praxis gehören die letzten beiden Punkte meist zusammen.

Denn Delegation ist nicht nur Organisationsentwicklung. Delegation bedeutet auch, Kontrolle abzugeben. Führung bedeutet, Konflikte auszuhalten.

Wachstum bedeutet, Unsicherheit zu tolerieren.

Persönliche Entwicklung heißt auch die unangenehme Frage zuzulassen:

Wer bin ich eigentlich, wenn ich nicht mehr überall gebraucht werde?

Das ist keine betriebswirtschaftliche Frage mehr.

Das ist eine Frage nach Identität.

Am Ende

Menschen kommen manchmal an einen Punkt, an dem sie glauben, sie seien erschöpft, unmotiviert oder schlicht nicht mehr belastbar genug. Das kann stimmen. Manchmal stimmt aber etwas anderes. Nicht der Mensch ist am Ende seiner Möglichkeiten.

Eine bestimmte Art, zu organisieren, ist am Ende ihrer Möglichkeiten.

Das ist ein erheblicher Unterschied. Denn dann lautet die Lösung nicht zwangsläufig: mehr Disziplin, mehr Motivation, mehr Leistung. Vielleicht geht es darum, etwas zu verändern, das lange sehr erfolgreich war. Die möglicherweise entscheidende Frage lautet deshalb:

Warum glaube ich, dass ich „es“ aushalten muss?